案例展示
西安某地產集團公司管理咨詢項目案例
一、項目背景
西安某地產集團成立于1996年，總部設在西安市，經過多年發展，成長為擁有總資產10億元人民幣，擁有職工600多人，以經營房地產開發為主、物業管理、餐飲服務等為輔的集團性多元化公司。
集團下屬物業公司聘請有多年經驗的職業經理人采用酒店式的管理方法進行管理，5A 級的服務標準從操作程序工作流程上進行改革，使物業的服務質量、設備管理得到飛躍，贏得了業主信任和同行業的好評。集團公司旗下房地產開發有限公司是一家正在蓬勃發展的，以房地產綜合開發為主，兼營房屋銷售、物業管理等業務的房地產開發企業。
二、主要問題
該公司在管理方面主要存在以下問題：
在集團管控方面，目前集團總部及子公司沒有清晰、完整的中長期戰略規劃和發展目標，未能形成戰略協同，各部門員工不清楚公司要如何發展；企業文化對公司的影響力不夠，員工個人的使命、愿景和價值觀未能與公司充分融合；總部定位不清，總部和下屬單位權責劃分基本依賴工作經驗和各自的理解，不夠清晰，不確定自己的權力邊界，容易影響效率，造成“肚皮官司”。
在組織管理方面，組織架構難以對公司長遠發展戰略形成有效支撐；缺乏專職戰略人員或戰略管理部門，沒有按照系統科學的戰略規劃方法制定戰略；由于缺少明確的戰略規劃與年度經營計劃（現行年度經營計劃不規范），公司組織結構的調整缺乏明確的方向性、前瞻性、計劃性，經常調整，沒有形成統一明確的組織結構和部門職能，導致管理職能的缺失或不清，員工對各部門如何分工、配合，不是很明確；各層級權責劃分不明確，高層領導常常陷于具體事務的處理，造成管理重心下移，高層缺少精力考慮戰略層面的工作；而中層沒有自主權，疲于請示；部門間權責沒有清晰的劃分，工作中偶爾出現多頭指揮和推諉扯皮現象；部門內崗位設置不夠科學、合理，存在因人設崗現象，崗位工作量存在很大的不確定性，甚至存在“忙閑不均”的現象；現有部門職能、崗位說明書編寫不夠規范，未成體系，對實際工作指導性不強。
在流程管理方面，從流程的匹配性分析，公司的流程管理停留在“經驗主義”階段，難以適應公司快速發展的迫切需要，例如總部的流程不清晰，由于部門職能和崗位職責不明確，導致流程走向隨意。從流程的振蕩性分析，部分流程命令鏈較長，審批手續復雜，造成流程振蕩性過高，導致下屬項目部發起的部分流程（或反映的問題）相應時間較長。從流程的應用效果分析，由于公司流程管理尚未建立完善管理體系，導致宣傳貫徹工作開展不力，致使員工流程意識不強。
三、解決方案
針對客戶公司存在的管理問題，項目組制定了有針對性的解決方案：
在集團管控方面，為進一步提升公司管理水平，理順母子公司的管控關系，調動各下屬單位工作的積極性，項目組將在全面考慮永興實業及下屬單位的實際情況，通過對各業務單元戰略地位、發展階段和資源相關度這三個指標的評估，最終來確定永興實業對不同戰略地位的業務板塊適用哪種管控模式及集分權關系，形成《管控體系設計報告》。
在組織管理方面，為進一步提升公司管理水平，明確部門職能與崗位職責，規范公司運營和員工行為，項目組將在全面考慮人員素質、公司戰略、公司環境、技術特點以及公司規模與生命周期的情況下，按照精干高效、管理明確、權責對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執行和監督分設以及專業分工和協作原則，根據公司已確定的組織結構、公司相關制度、流程等因素編制《組織結構與部門職責報告》及《崗位說明書匯編》，為公司組織管理奠定堅實的基礎。
在流程管理方面，為持續提高公司的整體績效，按照流程管理的系統性、成果導向性、增值性、持續改進和自控性的原則，根據公司價值鏈，將公司的流程分為職能類流程和業務類流程兩大類別，結合公司的實際情況，編制公司核心流程，明確公司流程管理的部門，并賦予相應權責，確保企業運作平穩、有序、高效，為實現公司戰略目標提供有效保障。
四、項目成果
通過兩個月的調研和方案設計，項目組提交了多項成果報告：包括《調研診斷報告》、《集團及各子公司崗位說明書匯編》、《集團及各子公司組織體系設計報告》、《集團及各子公司組織手冊》、《集團及各子公司流程匯編》等成果文件，為客戶公司建立了完善的集團管控體系、組織體系和流程體系。
五、客戶評價
“匯思達項目組非常敬業和專業！本次管理體系的優化和提升直接推動了集團的業務轉型。通過咨詢過程，使公司的管理水平得到了明顯的提高，受益匪淺！”
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